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Parte di un Gruppo internazionale leader nel settore dei sistemi termici per autoveicoli, Denso Thermal Systems S.p.A. è una realtà in continua espansione. Presente in Italia con 4 sedi e con unità produttive in Portogallo, Spagna, Polonia, Argentina, Brasile, India e Tangeri, conta 2.400 dipendenti e un fatturato oltre 630 milioni di euro.
Nel 2018 la sede produttiva di Avellino, una realtà di oltre 900 dipendenti che realizza climatizzatori, moduli di raffreddamento motore e scambiatori di calore con tecnologia di ultima generazione, cambia assetto organizzativo e l’Headquarter matura l’esigenza di intraprendere azioni specifiche per supportare l’espressione delle potenzialità di performance del Plant, in passato riconosciute come distintive all’interno del Gruppo. Nello specifico, si vuole coinvolgere la struttura in un intervento di miglioramento sul campo, orientato a raggiungere specifici obiettivi di budget, utile operativo, efficienza della manodopera e livello di quantità degli scarti entro marzo 2019.
Alla chiusura del progetto formativo, realizzato con PRAXI fra dicembre 2018 e marzo 2019, abbiamo raccolto la testimonianza del Dott. Edoardo Sella, HR Plant Manager, che ne approfondisce gli obiettivi, gli strumenti e i risultati ottenuti alla luce del mandato aziendale iniziale.
In che misura la scelta di intraprendere un percorso formativo per il Plant di Avellino si è inserita in una strategia aziendale di miglioramento della performance organizzativa?
La riorganizzazione del Plant a settembre 2018 poneva già un focus sulla performance e l’orientamento al risultato. Le difficoltà incontrate dallo stabilimento nel garantire le performance attese hanno stimolato l’esigenza formativa maturata in sede di Direzione Stabilimento e Direzione Centrale. Da qui la decisione di avviare con PRAXI un percorso finalizzato a raggiungere un miglioramento concreto in tempi rapidi attraverso l’attivazione dell’accountability delle persone. Si è condiviso da subito, come la realtà dei fatti ha dimostrato, che la modalità dell’action learning potesse essere lo strumento più efficace.
La metodologia di formazione-azione proposta da PRAXI ha previsto un coinvolgimento attivo di tutti i dipendenti della struttura. In che modo il progetto è stato accolto e gestito internamente?
Il progetto, proposto prima al Management Team e poi presentato a tutti i dipendenti dello stabilimento, è stato accolto con entusiasmo crescente. Come spesso accade, alcune persone hanno espresso interesse da subito, altre invece si sono poste con maggiore scetticismo, ma in corso d’opera gli “entusiasti” hanno coinvolto gli scettici. In questo, il ruolo della comunicazione e il modo in cui essa è stata gestita in tutte le fasi del processo è stato fondamentale. Il progetto, comunicato direttamente dal Top Management in fase di avvio, ha avuto enfasi ed è stato incoraggiato sin dall’inizio. Il presidio dell’aspetto comunicativo, in quanto strumento cardine dell’action learning, è stato sempre valorizzato. Le persone hanno potuto seguire direttamente l’andamento dei lavori sui tabelloni e le rappresentazioni grafiche posizionate all’interno dello stabilimento e puntualmente aggiornate, e sul comunicato distribuito ogni fine mese – e naturalmente alla fine del progetto – per diffondere lo stato dell’arte dei lavori. Alcuni meeting di allineamento sono stati organizzati nel locale mensa durante l’orario del pranzo, per non escludere nessuno e consentire a tutti di apprendere le ultime novità in un clima più conviviale e meno formale. La comunicazione puntuale e costante ha reso partecipi tutti, nessuno escluso. In questo modo ciascuno si è sentito parte attiva del processo di cambiamento in atto e incoraggiato a dare il proprio contributo. Gli stimoli ricevuti hanno quindi alimentato la proattività dei dipendenti.
In che modo la formazione si è conciliata con le normali attività lavorative?
La formazione non si è sommata alle normali attività lavorative, ma si è integrata ad esse. Per questo il percorso si è rivelato assolutamente conciliabile con l’ordinaria vita lavorativa. Fra i numerosi punti di forza della metodologia dell’action learning, emerge senz’altro il fatto di lavorare su problemi reali, e quindi misurabili.
Quali risultati e KPI raggiunti si sono potuti valutare in itinere e a fine percorso, alla luce del mandato inizialmente affidato dall’Azienda? Quali sono stati i risultati, quantitativi e qualitativi a circa 6 mesi dalla chiusura del progetto?
In termini quantitativi, l’intervento formativo ha senz’altro prodotto risultati rilevanti in termini di performance: target mensili lungo tutto il progetto hanno consentito di valutare i miglioramenti in itinere, e gli obiettivi di budget, utile operativo ed efficienza della manodopera attesi sono stati raggiunti nei tempi stabiliti. Ma l’aspetto più rilevante è che ad oggi, ad alcuni mesi dalla fine del progetto, lo stabilimento continua a mantenere alta la performance, garantendo in autonomia i risultati, in linea perfetta con la strategia aziendale. Il miglioramento che si percepisce maggiormente, invece, sul piano qualitativo riguarda l’approccio delle persone al lavoro, quella che nel linguaggio HR è definita “accountability”.
“All’avvio del progetto – spiega il Dott. Sella – la prima cosa che ci è stata richiesta è un’analisi dei punti di forza e debolezza dei gruppi di lavoro. Farlo da soli ora è molto più complicato, perché l’autocritica e il feedback sono assai più difficili da recepire di quando sono “indotti”. Il fatto che l’analisi sia stata effettuata da un attore esterno, PRAXI, ha reso la cosa accettabile, ed ha accresciuto un’autoconsapevolezza che diversamente non sarebbe stata possibile. Questo è un aspetto che ci portiamo dietro. Il vantaggio di appoggiarsi ad un consulente esterno è di potersi avvalere di un approccio che consente di prendere meglio consapevolezza dei propri ambiti di miglioramento.”
Denso Thermal Systems – stabilimento di Avellino, nel futuro: quali strumenti acquisiti nel percorso saranno messi in campo, nell’ottica di un miglioramento continuo?
Il Plant farà tesoro dei feedback, delle indicazioni di miglioramento e degli strumenti che gli sono stati restituiti. Fatti propri, l’obiettivo per il futuro è quello di consolidarli. Ad ogni modo, l’esperienza positiva della sede produttiva di Avellino ha avuto un tale impatto organizzativo che lo stesso percorso è stato implementato nello stabilimento di Poirino. Non è escluso che ciò avverrà anche per altre sedi aziendali.
Questa esperienza ha valorizzato le qualità delle persone e le ha mirate sugli obiettivi del progetto.
“Nel lungo termine, – conclude Sella – le competenze emerse, rifocalizzate, continueranno ad essere indirizzate laddove, in termini di performance organizzativa, è opportuno che debbano essere espresse. In questo modo, indirettamente, si elimineranno gli sprechi e il superfluo, in ottica di efficienza ed efficacia.”
