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Change Management, iniziamo da una vostra visione del ruolo per non dare per scontato che tutti sappiano quali sono le sfide e le responsabilità che agisce.
Deambrosis – Le definizioni del ruolo del change manager sono spesso vaghe e soggette ad ampie interpretazioni: si passa dal considerarlo il “mago” che deve far accadere tutto quello che le “disposizioni aziendali” non fanno, a chi lo considera un ruolo attivo in ogni ambito in cui ci sia qualunque cambiamento, per renderlo meno difficile, sino ad arrivare a chi lo utilizza come funzione per manager parcheggiati.
Io sono responsabile del Change Management in Reale Group da poco più di un anno. In precedenza, mi sono dedicata a temi più tecnici come la Direzione Vita, il mondo welfare e i servizi alla persona. Grazie a quest’esperienza ho maturato un punto di vista che mi porta a vedere il change manager come un vero partner a supporto del difficile lavoro che viene giornalmente richiesto alle linee per sostenerle a guidare le persone (vero pilastro del cambiamento) e aiutarle ad adottare nuove modalità di lavoro, strumenti ed obiettivi per continuare ad essere competitivi. Per me è un percorso di sviluppo continuo, che coinvolge in modo nuovo e profondo la mente, il cuore e le emozioni.
Bellotto – In questo quadro, ho in mente una professionalità che metta da parte i tecnicismi del passato per utilizzare un insieme di strumenti aperti, analogici ma anche digitali, capaci di creare un ecosistema dove le persone si sentano protagoniste dell’evoluzione e della trasformazione, offrendo un concreto contributo allo sviluppo e alla crescita dell’organizzazione.
Viviamo uno scenario complicato. Dal vostro punto di osservazione, quale tipo di mondo oggi ruota intorno al Change Management?
Deambrosis – La sensazione è quella di essere in una “trasformazione continua”. Ancor di più a seguito della crisi pandemica, il cambiamento è cruciale. Si tratta, a mio avviso, di un processo in continuo divenire, che va affrontato con uno sguardo trasversale e logiche non lineari.
Abbiamo vissuto – tutti insieme – una forte accelerazione grazie alla quale processi come ad esempio lo smart working, l’innovazione digitale, sono diventati una realtà quotidiana, con tempistiche impensabili sino a ieri.
Questo cambiamento però sta pervadendo tutti gli ambiti del mondo del lavoro che oggi si trova in una profonda trasformazione. Togliere parte della fisicità del posto di lavoro sta aprendo prospettive, opportunità e rischi che ancora fatichiamo a mettere a fuoco.
Bellotto – Sull’altro versante abbiamo le organizzazioni che, in due anni di pandemia, hanno vissuto questa stagione, riscoprendo soprattutto il valore della persona, la necessità di utilizzare mindset basati sulla fiducia, sulla delega, sulla leadership, su rapporti caratterizzati dalla gentilezza, dalle connessioni, dall’integrazione … Sono davvero tanti i filoni aperti sui tavoli HR.
In che senso?
Deambrosis – Quello che la pandemia ha lasciato all’interno delle imprese ci offre l’opportunità di agire un nuovo ruolo: la direzione giusta – secondo me – è quella di costruire un’employee experience unica e diversa per ciascuno, ascoltando le persone e mettendo in discussione in primis il nostro ruolo direttivo e centrale. Il tutto, avendo cura di considerare la contraddizione e l’imperfezione di questo periodo non come un limite, ma come la tappa di un viaggio lungo, fatto di errori e ripartenze, di sbagli e di successi sui quali costruire.
Bellotto – In questo momento di discontinuità non abbiamo ricette. Il segreto è fare affidamento sulla vera e unica risorsa che abbiamo a disposizione, ovvero le donne e gli uomini dei team, mettendo al centro di qualunque scelta i loro progetti, le necessità, creando le condizioni migliori per crescere, sentirsi parte di un processo di sviluppo e dare futuro all’organizzazione.
Nei nostri radar devono entrare temi oggi prioritari: il gender mix, l’inclusione, la gestione dei talenti, l’ingaggio e la valorizzazione delle persone, la gestione delle generazioni, la trasformazione digitale e soprattutto i cosiddetti HR Data. A loro, tocca il compito non tanto di esprimere indicatori numerici sulle prestazioni, quanto piuttosto le aree di miglioramento, i fenomeni sui quali intervenire, i segnali per interpretare il presente e prevedere azioni per il futuro.
Deambrosis – Dunque, la sfida è progettare tutto ciò che rende la trasformazione e il cambiamento, un atto di fiducia tra le persone e l’impresa.
Reale Group nella stagione post pandemica ha avviato tanti progetti di cambiamento che toccano i principali aspetti del suo modo di essere sul mercato. Come vi state muovendo e quale visione state utilizzando?
Deambrosis – La crisi sanitaria insegna che è necessario gestire il mondo “people” con uno sguardo nuovo, strategie agili, innovative e capaci di coinvolgere sempre più (e meglio) tutti i colleghi.
Reale Group si sta muovendo con vari progetti rivolti alla realizzazione di nuovi strumenti e output, ma anche nuovi modi di lavorare quali ad esempio l’agile, l’utilizzo degli OKR (Objectives and Key Results: si tratta di un metodo per allineare gli obiettivi e i risultati da raggiungere, a ogni livello dell’organizzazione, ma anche per accrescere il coinvolgimento, la responsabilizzazione e l’autonomia di ogni individuo nella strategia di business aziendale, ndr) e tanto altro ancora.
Intendiamo creare un contesto nel quale le nostre persone possano agire logiche, comportamenti e mindset abilitanti alla trasformazione del Gruppo, restando ancorati ai valori che da oltre 190 anni caratterizzano la nostra ragione societaria mutualistica ed oggi anche di società Benefit.
Bellotto – In questa cornice, sono stati identificati quattro pillar, centrati sul valore che i colleghi e le loro relazioni possono generare: mi riferisco al tema del dialogo, della connessione, dell’integrazione e dei nuovi modi di lavorare.
Lavorare sul tema delle connessioni, ad esempio, significa attivare sperimentazioni di lavoro a matrice, dove le persone – pur mantenendo i principali contenuti del ruolo principale – si occupano di progetti di trasformazione mettendo in primo piano comportamenti trasformativi, come l’accountability, la piena autonomia e libertà organizzativa. Utilizziamo quest’approccio da un anno e mezzonel Group Transformation Program, che raggruppa vari cantieri per rinnovare le nostre modalità di business. L’idea è avere una squadra composta da colleghi provenienti da aree diverse e con specifiche competenze, che si devono muovere “a matrice”, uno schema di gioco nel quale ogni posizione può essere potenzialmente fondamentale per la sostenibilità operativa del Gruppo.
Avete qualche altro esempio?
Deambrosis – Un altro filone su cui stiamo lavorando moltissimo è quello che, attraverso l’integrazione delle persone, cerca di cambiare il nostro modo di lavorare, in particolare di produrre software: il passaggio della metodologia agile da laboratorio a “scale”. Qui il fulcro è la squadra: essa realizza una sintesi tra le diverse competenze dei singoli direttamente nei team, e nei “treni” (aggregati di team), che abbiamo avviato e che continueremo ad espandere, secondo un programma definito e con professionalità/ruoli specifici. L’obiettivo, quindi, non è far interagire le strutture organizzative in modo tradizionale o attraverso schemi, ma far lavorare insieme le persone che restano portatrici di interessi, esperienze e competenze differenti.
In un recente webinar dedicato ai nuovi modi di lavorare, avete citato il progetto New Now: di cosa si tratta esattamente?
Deambrosis – È un progetto con un focus molto forte sui comportamenti. Lo scopo è ridefinire il modello organizzativo conseguente al fatto che il Gruppo Reale ha deciso di andare verso il lavoro ibrido. La scelta richiede un cambio significativo nella nostra cultura, dato che coinvolge tutte le tre principali leve di progettazione organizzativa: i luoghi, le tecnologie e i comportamenti. Affrontare argomenti come questi significa mettere in primo piano la necessità di definire nuovi modelli di leadership, snellire i processi, garantire tecnologie digitali collaborative e, infine, rivedere gli spazi per renderli più “vivibili” e coerenti con la nuova employee experience. Dobbiamo sostenere le nostre donne e i nostri uomini per affrontare questa stagione, potendo contare su una organizzazione che si mette al loro fianco e creare le condizioni migliori per dare al nostro business un futuro sostenibile.
Bellotto – Nel New Now sono attivi cinque cantieri che affrontano i principali aspetti della nostra vita organizzativa: dai nuovi work model alla messa a punto di un nuovo performance management basato su logiche OKR, dalle tecnologie per lavorare in modalità ibrida alla progettazione di nuovi spazi di lavoro, per arrivare sino alla nuova leadership da agire. Abbiamo previsto, ad esempio, una netiquette comportamentale dedicata al lavoro ibrido, oltre ad un percorso di apprendimento che coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione, dai dirigenti ai middle manager, per arrivare sino ai colleghi del Gruppo. Sono partiti vari webinar ed è stato creato un catalogo di corsi per accompagnare, da oggi sino a fine anno, le persone. In parallelo, è stata lanciata una campagna di comunicazione interna e ingaggio con varie iniziative, un brand e una sezione nel nostro Digital workplace Really, che utilizziamo come canale di informazione e condivisione.
Ci sono ulteriori aspetti che state percependo come priorità?
Deambrosis – La vera leva di competizione oggi è la capacità di fare ed essere ecosistema: se in passato le imprese competevano per grandezza, velocità, qualità dei prodotti e dei servizi, oggi siamo in un campo di gioco nel quale “vince” chi sa creare connessioni generative ed avere impatto a 360 gradi: tra le persone, sul territorio, nel Paese, nella sostenibilità.
È un cambio di paradigma interessante che ci porta a considerare la persona come attore principale di un impatto che inizia nell’organizzazione, si amplifica grazie alle relazioni con i colleghi e pervade anche l’esterno delle imprese. Il tutto dove l’essere in una condizione di wellbeing farà la differenza!
Quello che cambierà ancora profondamente sarà il rapporto tra la persona, il lavoro in remoto, il lavoro in presenza e gli uffici. Una volta sviluppate le competenze e l’identità del lavoro in remoto, ad esempio, l’ufficio sarà il luogo per rigenerare le persone e il loro rapporto con l’azienda e con i colleghi, attivando relazioni in grado di dar vita a progetti e percorsi di crescita professionale, ma non solo.
