Tempo stimato di lettura: 9 minuti
L’esercizio di affacciarsi a realtà che utilizzano modelli standard o tradizionali di accounting mette in risalto distorsioni e inefficienze, sommerse a volte nella convinzione di operare per il bene dell’organizzazione:
- misurazioni e report di efficienza del lavoro e di ribaltamento delle spese generali per giustificare grandi lotti di produzione ed elevati livelli di inventario (due dei maggiori sprechi nella logica della Lean Production)
- assenza di un metodo affidabile per identificare l’impatto finanziario dei miglioramenti Lean che avvengono in tutta l’azienda
- decisioni strategiche basate su report finanziari molto complessi e di difficile lettura per gran parte dell’organizzazione
- utilizzo dei costi standard dei prodotti, fuorvianti quando si prendono decisioni relative a quotazioni, redditività, sourcing, make or buy, razionalizzazione del prodotto e così via, rischiando di fare scelte pericolose come rifiutare lavori altamente redditizi o esternalizzare prodotti o componenti che potrebbero essere realizzati in modo competitivo in casa.
Anche realtà storicamente strutturate, con organigrammi “pensanti” e mansionari dettagliati, si trovano spesso in difficoltà nell’individuare un legame oggettivo tra gli avvenimenti reali e quelli che vengono tradotti nelle “fredde celle” della partita doppia. Gli uffici commerciali pianificano i loro obiettivi su fatturato, volumi, margini, livelli di servizio, mentre la parte operativa dell’azienda è responsabilizzata su contenimento dei costi di produzione, equilibrio del capitale circolante, livelli di manutenzione adeguati. Generalmente, in questi casi si assiste a dinamiche di interessi non reciproci, che creano spesso conflitti e inficiano la fiducia tra le aree funzionali, con un solo inevitabile risultato: minor valore per il cliente.
Nel settembre 2005, al Lean Accounting Summit di Detroit, un gruppo di relatori si sono riuniti e hanno deciso di creare un impianto metodologico del Lean Accounting, valido tutt’oggi. La base del metodo va ricercata nella parola chiave di tutta la dottrina Lean: il valore. Ecco, quindi, che il Lean Accounting si configura come un sistema di controllo di gestione che segue il flusso del valore, definito Value Stream, che l’azienda produce per il cliente, ovvero la sequenza di attività replicabili che producono, come output, prodotti o servizi. In parole povere, applicare il Lean Accounting in azienda significa:
- semplificare reporting e analisi, redigendoli in ottica di fruizione per funzioni non finanziarie
- facilitare il processo decisionale, facendo leva sul valore: il controller di Lean Accounting rintraccia i costi strettamente legati alle operazioni che il cliente è “felice” di pagare (quindi solo i costi che trasformano e aggiungono valore al bene)
- calcolare i benefici economici e finanziari della Lean Production
- migliorare la produttività, ridurre gli sprechi, aumentare la qualità.
Attenzione, perché ciò non comporta l’eliminazione in toto delle attività amministrativo-contabili: queste vanno comunque presidiate, per non incorrere nei rischi derivanti dalla mancata ottemperanza agli obblighi di legge.
Il Lean Accounting si configura quindi come una pratica parallela, e va inteso perciò come un investimento che l’azienda opera per ottenere benefici immediati in termini di riduzione di costi e di disponibilità di dati, essenziali per prendere decisioni impattanti e strategiche. Infatti, è caratteristica dei sistemi di controllo di gestione Lean avere un link diretto e immediato con le attività concrete sottostanti (un Activity Based Costing avanzato), per cui sono in grado di fornire con cadenza settimanale o addirittura giornaliera informazioni utili per i board aziendali.
Il percorso di un’azienda che decide di cimentarsi nell’applicazione del Lean Accounting prevede in primis l’individuazione dei Value Stream.
A partire da una significativa famiglia di prodotto o da una serie di servizi con caratteristiche simili si individuano quindi tempi di lavorazione, tempi di attesa medi, eventuali accumuli di materiale o pratiche, sprechi e perdite di tempo del processo, per valorizzare un costo medio che tenga conto di tutti gli imprevisti, che sono parte integrante del percorso, ma che solitamente vengono tralasciati e considerati solo in una fase successiva.
Le reali aree di stress economico e finanziario identificate nel processo realizzativo, servono a creare un conto economico di prodotto per Value Stream, ossia un report gestionale, pensato per persone “non finanziarie”, su cui simulare possibili azioni di miglioramento e snellimento dei processi.
Da evidenziare che l’obiettivo del Lean Accounting non è ridurre i costi in modo diretto, bensì portare le organizzazioni a creare strategie per:
- aumentare l’efficienza produttiva senza dover necessariamente intervenire sul numero di persone
- incrementare il valore percepito dal cliente in termini di qualità, riduzione del lead time (tempo di attraversamento totale del prodotto o servizio) e capacità di rispondere rapidamente alla domanda
- riduzione del capitale circolante, che spesso nasconde molte inefficienze e costi incontrollabili come scorte eccessive, deperimento dei beni, crediti inesigibili, situazioni di indebitamento non realmente coperte, costi di gestione sommersi.
Individuato un percorso funzionale per il cluster di riferimento, l’obiettivo è quello di riversarlo su altri flussi di valore, estendendo così l’applicazione della metodologia – a scalare – su tutti i reparti dell’azienda.
Parte fondamentale del processo è quella di stabilire a monte gli obiettivi, condividerli in maniera chiara e trasparente con gli attori del processo stesso e, soprattutto, definire KPI gestionali in grado di misurarne l’effettivo raggiungimento richiamando l’attenzione sulle criticità incontrate: le aziende Lean non hanno l’ambizione di creare un sistema perfetto, ma di riconoscere e lavorare sui propri limiti organizzativi, ponendo obiettivi più sfidanti per il futuro.
Di certo è un processo lungo e va intrapreso per gradi, con la consapevolezza che applicarlo significa sostanzialmente imperniare tutta la struttura organizzativa sulla logica del miglioramento continuo.
Riferimenti bibliografici
What’s Lean Accounting All About?, Target Magazine, 2006, Brian H. Maskell, Bruce L. Baggaley
Integration of Activity-Based Costing Modifications and LEAN Accounting into Full Cost Calculation, Engineering Economics (Kaunas University, Lituania), 2020, Neringa Stonciuviene, Ruta Usaite-Duonieliene, Danute Zinkeviciene
Letter 274 to Theo, 22 Ottobre 1882, Vincent Van Gogh
